每日一篇商业小故事:以物换物

No Comments

barter

到底什么是商业模式?Guy Kawasaki说,商业模式试图回答两个问题:谁口袋里面装着你的钱?你怎么把那些钱弄到自己的口袋里面?

1972年,苏联,百事可乐成为第一家在苏联售卖自己的产品的“外资”企业。不过百事可没有直接把可乐卖给苏联,换取现金;而是跟苏联政府签订了一份以物换物的协议,给苏联提供可乐,而换取苏联的一种叫“Stoli”的伏特加酒。

前苏联并不是典型的大出口国,所以外币也不易进入国内;而百事可乐最早也是期望通过销售可乐换取卢布,然后通过中央银行把卢布换成美金。考虑到当时的美苏关系,苏联很难批准这样的外资产品在本土销售。聪明的可口可乐公司想到了这么个一石三鸟的办法,既绕过了其外汇管制,同时又获得了一份排他性合同——在美国本土的Stoli酒的独家冠名权,更别提广大的苏联的独家市场了。

通过以物换物的商业模式,百事在截止至90年苏联解体前,百事已经在苏联占有30亿美金的市场,除了换取伏特加,百事可乐还通过建立两家自己的必胜客餐厅占到了更多的市场份额。

这种所谓的以物换物的方式,可以考虑这些情况下用:

1. 自己手头有剩余的产品或者服务,通过交换可以降低自己的成本或者提升资源的利用率。

2. 手头的一些没有充分利用的资源或者非战略性资产,而同时又可以通过以物换物创造性地产生价值。比如,一家食品加工公司把自己的非战略性食品品牌交给交换平台Icon,而作为回报,后者通过自身媒体给前者提高曝光率。

3. 通过交换能够获得一些独特的收益。比如,市场占有率,品牌认知度。有时候以物换物本身就是一个广播自身品牌的过程。

 

病毒式传播中的道道

No Comments

ladies talk

口碑传播应该是转化率最高的传播方式之一了。也有一种所谓病毒式传播,我们需要设计一些东西,让用户被“传染”后在自己圈子里面“打喷嚏”。当然,这样的设计里面还是有一些门道的。我们整理了一些例子和方法:

道道1. 产生话题。如果一个产品让我们看起来比较酷,我们就愿意分享

产品怎么让我们看上去酷呢?打个比方,如果一个东西能够让人显得比较出众或者跟其他人有所区别。举个例子,Gmail早期传播的时候,每个受邀用户 都有邀请其他用户的名额。这让有邀请函的用户感觉不一样,他会觉得自己是“内部”人士。再比如,糗事百科,早期的用户可以发送邀请码;后来用户能够审帖。 这些都是让用户感觉自己像”内部“人士,这种感觉会让用户愿意传播。

另外,产品如果做的事情跟一般的产品不一样,会让它成为话题。我们要想办法制造这样的话题。比如,”阅后即焚“的应用,因为这样的应用跟所有类似的软件都不一样,所以成了人们茶余饭后的话题。

道道2.触发器。人们更容易记住一个跟其关联的产品。

把产品跟真实生活里面的某些触发点关联起来,可以让产品更易被记住,和被人们谈论。我还记得,有个朋友曾经生病很严重(后来病好了),去医院探望的 时候,我凑在他耳边,他说:”回去发个推,告诉大家不要担心我。“微博和Twitter这样的东西,现在的朋友圈,都能够跟人的生活相关联。当人事情想要 宣布的时候,第一时间想到的是”发个推“。

道道3. 情绪的联接。我们会分享那些让我们高兴或者吐槽让我们愤怒的事情,而不会分享那些不能引起我们情绪波动的事情。

产品提供的不仅仅是产品,他最终都是帮助用户达成目标,而在体验中如果能够跟用户建立情绪的联接,将会让用户更容易愿意传播。Daniel和柴锋去 深圳必用的叫车服务,有个陈师傅,不仅仅提供接机服务,同时他把客户当成朋友,甚至会请Daniel吃饭。后来不止一次听到柴锋和Daniel为陈师傅的 服务在朋友圈里面推荐和推广。

道道4.公开场合。如果用户能够在公众场合展示这个产品,这样其他人都能看到。

有一个场景,如果商场里正在播放一段好听但是叫不上名字的音乐,有人拿出Shazam来,识别出了这首音乐,这会给周围的朋友带来一些新鲜感,会有好奇的人开始打听这是什么好玩的东东。于是Shazam就被口口相传了。

Shazam

道道5. 实际价值。如果一个服务能够带来真正的价值,人们会更愿意分享

微信有一个快速加群的功能,很多次,在培训结束的时候,就有人说,我们建个群,把大家都拉进去吧。于是就有人介绍,说在什么地方有个输入什么数字就能进入xxx群的功能。在公开场合下,这样的传播速度就很快了。

道道6. 故事。人们喜欢讲故事,如果故事中嵌入产品的服务,这样会更容易传播。人们也会再合适的时机给自己的朋友们讲同样地故事。

俗话说,言之不文,行之不远。ZIPPO在二战中积累的故事一直广为流传,比如给士兵安东尼挡住了打在胸口的子弹;比如在黑暗中照亮远处寄来的家书等等。当一个产品融入到动人的故事中的一部分时,这个产品也就有了被传播的基本附着物。

一个产品成功不一定需要同时有上面的6个特点, 不过一个产品越包含这些特性,它越易于传播。当然,这些道道,有的是短期奏效的——俗话说的”流星应用“,就是通过短期内制造一个话题,而获得流行(如神 经猫,打企鹅等);而一些动人的故事往往能够在较长时间内生存。不过从长期上看,只有一个真正让人愿意用的产品,才能获得最终的成功。前面这些道道当然是 一些有效的策略,不过最终还是需要有真正的产品。

文章也发布在意启部落:http://innolauncher.com/triks-of-viral-marketing/

 

别指望我告诉你我要什么

No Comments

what i want to say

跟朋友在星巴克碰面聊天,在前台他们问要喝点什么咖啡,我犹豫了一下,最后点一杯拿铁。后来我发现,在自己调咖啡的时候,我喜欢少量咖啡,再加比较多的纯奶。不过如果在星巴克咖啡的前台,他们基本上只会问我要什么咖啡,而不会真正问出来,我是需要少量咖啡加上较多的纯牛奶。更有趣的是,我的大脑并不完全知道我的舌头喜欢牛奶盒淡咖啡搭配的味道,直到偶然机会尝试到这样的搭配。

我在想,怎么会出现这样的事情?我想起前不久跟Jackson聊天,Jackson告诉我他想出手买一把Aeron的椅子,并发给我一张图,看图片显示,第一感觉是不喜欢,因为坐垫比较突起,我在公司曾经坐类似比较突的椅子,时间长了会感觉很累。有过亲身体验的Jackson告诉我,这个椅子需要亲自试过了才直到好不好。偶然的机会,看到Aeron的早期测评,得分很低;想不到的是,过了一段时间Aeron成为办公家具中销量最好的椅子之一;而评测的结果也开始变得很正面了。

aeron9

这个现象很有意思,我们的行为和自己嘴里说出来的往往背道而驰——曾经有人做过一个实验,让一群学生给各种品牌的草莓果酱排名,他们得出的结论和专家的消费报告很像;而另一群学生,不仅要排名,还需要合理解释他们为何喜欢这样的顺序,最后的结果是,最差得果酱竟然排名最高。这的实验验证了一个结论:如果我们要解释为何要做某个决策时,决策就会偏离。

我发现,除了大脑不理解舌头的需要外,舌头也不理解大脑——正如开篇的图片,我们脑子里要描绘的是一片广阔的天空,而嘴巴最后出来的,只是只言片语。有人做过研究,世界上的颜色何止成千上万,比如在“蓝色”这个词被发现之前,人们或许脑子里面能够理解蓝色这种颜色,却无法用“蓝色”这个词来表达;即使是到现在,世界上的颜色有很多很多,但却没有一个对应的词来表述——人们并不能清晰完整地表达自己脑中所想。

在意启的工作坊中,我常常会问大家,“如何了解用户到底要什么?”,有人说,去做一个问卷调查;也有人说,去做个访谈。这些也许能够发现些什么,但不能迷信。乔布斯曾经评论过迷信焦点小组的调查正是这个原因。

别指望我告诉你我到底想喝什么,直到我真正喝道淡咖啡加纯奶。

用数据说话

No Comments

精益创业的环路中,人们往往最重视设计和产品化,会做一些评估,但往往会不自觉就忽略数据在决策中的重要性。这对产品开发来说是很危险的。

leanstartup loop

Airbnb早在推广期,曾经有一个点子——为房主提供专业摄影服务。这项服务后来成了Airbnb的一个亮点。这个点子的设计很简单,当有专业拍照请求时,创始人拿着自己的专业相机去发布房间信息的人家里帮忙拍照并上传。

airbnb

当然,创始人团队意识到这里有一个假设——专业的摄影师可能会帮到房主更好地销售自己的房间,从而促进Airbnb的商业。

点子宣传出去后,2012年2月,有超过5000的摄影请求。大家认定这是个不错的点子值得继续投资。

如果注意的话,这里的5000这个数字是强有力的证据。试想,如果没有这个数据,做同样的事情,很可能会得出如下结论:

data_tells

仔细留意一下对比,没有数据的帮助,我们很可能把因果弄反——排名靠前,很大原因是因为照片拍得看起来不错。请看看你的产品,是否真的让数据在说话?还是刻意回避这个问题?

用户体验之旅

No Comments

在数字时代,设备种类越来越丰富,而用户体验逐渐变成跨设备,跨网络,甚至每一步体验都是发生在不尽相同的场景。为了达到目标,用户在不同的场景下的交互行为更加多样化。

这样的场景下,系统的定义不仅仅只是一款软件、一个应用程序、一台设备;把这些离散,非线性的点连接成一个整体才构成系统。要分析这个系统如何能帮助用户达成自己的目标,并不容易;系统如何组织?用户的行为如何分析?用户与系统的接触点在哪里?

用户体验建模
建模的第一步是发现系统中的各个组件,并通过可视化手段展现。以数码相片的拍摄及使用为例:
2014-05-06_11-27-32
可以看到,个人电脑可以连接到各种设备;为了提供灵活性,它通常需要超越公司的边界。比如,iPhoto软件,能管理照片,还能分享照片到Facebook和Flickr。个人电脑这部分在用户使用过程中,涉及到照片的摄取,管理,编辑和发布到不同的媒介。通过分析,能看到用户的行为与系统之间的联系:
2014-05-06_11-31-54

有了上述连接,我们可以定义一些场景:
2014-05-06_12-13-56

我们把用户的行为以及他们跟系统的“接触点”排列成下面图的:
2014-05-06_12-39-54
根据不同的场景和用户目的,把这些点连成线,比如
2014-05-06_12-47-34
而对于一个喜欢晒宝宝照片的新妈妈,她会有不同的跟系统交互的方式:
2014-05-06_12-51-32

上面的例子只是简单展示了用户体验建模这样的工具如何能给用户行为与系统的接触点联接起来;这种联接能帮我们揭示现有方案与用户目标直接如何匹配的。当然,在项目中,也可以用这种方法把新的设计与用户的行为进行联接,从而验证我们所理解的用户的需求。

参考链接:http://www.slideshare.net/frogdesign/brugnoli-system-ux-1061731#

点点投票法

No Comments

你应该还记得意启前不久发出的文章《引导师工具箱—收敛的秘诀》中,教了大家收敛的原则与方法,如何从大量报事贴的点子中抽取最有价值的信息。

而实际操作中,我们见到有的团队在收敛的时候会陷入混乱。曾经见过有引导师,收集到了大量团队的想法,然后自己从里面挑了3条,告诉团队,后面需要去实施这三张报事贴上的内容。

往往一个引导师,如果碰巧引导团队讨论一个自己熟悉的话题的时候会不自觉地陷入这个陷阱——虽然让团队参加了讨论,但最终没有让团队决定。这时的引导师已经开始变得不中立。

意启在团队头脑风暴的时候,经常使用的一个比较有效的方法是:点点投票法。

Vote-sticky

材料:圆点贴纸

步骤:

1. 每人取3个圆点
2. 轮流在展示的卡片中选出自己最看好的条目,贴上圆点
3. 引导师选出点数最多的一条或两条跟团队,有团队确认是否接受最终结果

dot-voting

 

小贴士:圆点粘性较大不宜直接贴在玻璃或白板。

除了点点投票法外,调动整个团队还有另外一种变形:大拇指投票法。这是一种更快速的投票方法,适用于团队快速决策:

 

thumb-vote

在意启的工作坊中,Ace会在开始前跟大家确认:“我们12点准时结束吃午饭,同意大拇指向上,不同意大拇指向下,随大流大拇指横着,一二三,一起出!”于是2秒钟内就能确定是否大部分人认可12点准时吃饭。

点点投票法实际操作简单,但是能调动所有人,是引导师在引导团队中很好用的一种工具。

傆型的指标 – 上套指数 Initial Level of Interests

No Comments

不久前在意启部落的网站上,推出了傆型系列文章。这几篇关注在如何设计傆型以及各类傆型使用场景及实际使用的案例。意粉们会觉得傆型更多的是一种实践,而缺少一种指导原则指导,比如何时运用何种模型?本系列将给大家剖析傆型背后的理论模型。

传统的产品设计中,通常做法是先开发出来产品,再通过销售推广,最后从销售业绩中寻找产品正确的证据;而90%的产品销售业绩都不理想,有人把销售 业绩不理想全部归因于销售人员,而没有意识到其实是产品本身是错误的产品;可以想象,为了证明这类“错误”产品的正确性,公司会选择一次次更换不能胜任的 销售团队,直道公司难以支付甚至破产。而且随着互联网逐步发展,市场日趋细分,这样做产品的失败率会逐步升高。

针对这样的局势,傆型的理念是,大量投入把事情做对前,先想办法低成本找到对的事情。

傆型如何回答产品是否正确的问题?
意粉们是否还记得Dropbox如何起家的?在《精益创业》这本书里面曾经提到过这件事——Dropbox的解决方案需要花费很多去解决其技术上在各个平 台上同步的问题;而Dropbox起步的时候并没有选择直接解决这个技术问题,而是制作了一段视频,放在极客社区,一夜之间竟然75000人等着体验 Dropbox的试用版。凭借这个,Drew Houston知道,Dropbox值得继续做下去。

傆型《看门人》http://innolauncher.com/pretotyping-concierge/ 就 是这类傆型。这种方法,并没有在产品中投入过多,而是制作了一个无生命的版本,通过在实际场景中的应用,让用户感受问题被解决的体验。在开始开发某功能 前,先问问用户是否有意向,并收集有意向的用户的电话;最后收到1000多留下电话的用户,这说明感兴趣的人还是占比重很大的。

关键指标 – 上套指数(ILI)
当一个产品还没真正上市就受到广泛关注,这说明这个产品值得继续投入;相反,如果一个产品最靓丽的一面都不能引起足够的注意力,这是一个警告我们需要先暂停继续往前的信号。

我曾经碰到产品经理,给他讲解这个指标的时候,得到的回答是,“我现在很难让客户一下子就了解我整个产品的想法,只有等他看到真正的产品了,我才可以把故事讲出来,所以上套指标对我来说没有帮助”;我会追问到:既然现在都不能产品的想法抽象出来,提前跟用户验证,如何能希望更复杂的软件产品能够回答这个问题?

上套指数是这样一个指标:选定目标人群中的一部分,给这个样本人群展示产品点子,获取想要真正尝试的人数所占比例:

equation_ili

 

在计算这个指数的时候,需要提前知道被“测试”的用户群体人数规模,同时这群人能够某种程度上反映真实目标人群的情况。

 

ili

如图所示,目标人群中选取1000人,如果有750人表示愿意尝试试用版,说明这个产品值得继续投入;而这时候是不是就要开始数据库设计了呢?请关注《傆型的指标(下)》

讲故事的魔力

No Comments

他和朋友一起过夜。睡觉时做了一个十分真切的梦:一个小偷破门而入,拿走了屋里的一切,然后有小心翼翼地摆上了完全一样的复制品。
“我感觉特别真实。”早上他对朋友说。
朋友们十分震惊,也十分不解,他们说:“可是你是谁?”
——摘自《全新思维》

意启曾经有一篇文章,介绍讲故事对产品设计的帮助。如果我们仔细回想,故事能够把人和周围的世界连接起来——放学回家的小朋友会兴致勃勃的跟妈妈讲述幼儿园发生的故事;媒体工作者向世界展示自己发现的故事;CEO给员工讲述一个恢弘的故事,从而向他的团队展示自己的愿景…你会发现,故事几乎无处不在。

相比而言,数据往往能够深刻揭示一件事情背后的定量因素;而故事能够帮助人们体会事情背后的人的情感。比如关于应届毕业生就业后半年的失业率,有一组数字说明失业率总体有下降的趋势。

charter

而讲故事的方法会这样诠释,这张照片中的学生,将有3个人会在毕业半年后或许需要靠父母的帮助才能养活自己。

students

意启的工作坊《从想法到产品待办事项列表》最后会有一个最终演示的环节,有的团队通过讲故事的方式把自己的产品设计诠释得很透彻;而有的演示只是讲述功能的堆积,相比而言,这样的演示往往会让听众犯困。

那么到底如何讲故事呢?好的故事如同一部好电影,其实是有套路的。完整的故事通常包含这些部分:
1. 背景交代:背景介绍能够帮受众快速建立起来对场景的理解,这里同时会包含一些对问题的介绍。即便是如开篇的短故事,也会一句话交代故事的背景:他和朋友一起过夜。
2. 挑战:扣人心弦的故事往往都会抛出一个出人意料的挑战。
3. 英雄人物:英雄人物的出现,能够把问题化解。我们的工作坊的故事中,英雄可能是一件设计的产品,产品的出现有效解决了前面遇到的挑战。
4. 结果:也是故事的收尾——比如,王子和公主快乐的生活在城堡里面。。。有的故事结尾意味深长;有的则总结经验;有的戛然而止。

回到文章开头的小故事,这是一篇曾经很流行的微小说体,只要一小段文字,就能把一个略带恐怖气氛的故事渲染出来;故事虽小,却具备了从背景交代到故事结尾的各个环节。

下面TED ED视频许多精彩电影中的故事的模式提炼出来,推荐给大家:

今朝侬想吃点啥?

No Comments

每到周五周六晚上,热闹的上海的小吃夜市就开始了。熙熙攘攘的人群,手上或拿着奶茶,端着生煎,章鱼小丸子… 民以食为天,这里面蕴藏着巨大的商机。有个朋友在一个热闹的夜市中租了个5平米的门面,销售台湾风味的炸鸡块、鸡肉等。随着口碑日益传播,小店每个月都略有盈利,也有不少人会索要名片点外卖。

小店老板也是深度移动互联网用户,微信公众账号/微信服务账号都已经有了不少粉丝,平常用于跟粉丝互动,听取客户对食材食物的反馈等。入冬后,外卖的需求增加,有粉丝反应,晚上经常会发生外送电话打不通的情况。有人推荐老板开通电话等待服务,但考虑到这样会浪费很多等待时间。作为微信深度用户的小店老板,决定尝试微信点餐业务,这对很多小店都是一个很新的东西,而年轻的粉丝也比较喜欢尝试新鲜的东西。

经过讨论,老板觉得,最好的办法是能做到端到端,提供微信菜单,并让用户可以经过两次点击就能点餐;而小店里面,一旦有订单,就自动计入到点餐系统,并入账,同时自动打印点餐单。这一整套系统,跟小店的财务管理软件、点餐软件结合,肯定能够带来很多便利。不过 —— 有一个比较现实的问题:开发这样一套系统需要投入的资金比目前所有外卖收入的资金还要高出很多,聪明的老板并没有急于一下把整套系统做出来,取而代之的是,他找了开发团队,实现了下图的功能。从用户的角度看,如果需要点餐,只要两次点击就能看到各类菜单;点餐菜单只要选种点餐,再选上相应的美食就可以了。从小店角度看,在柜台上能看到微信管理界面中的点餐记录,收银美眉会在堂吃客户点餐空隙把外卖记录录入系统中,而微信系统只需自动回复给用户,“订餐要求已经收到,30分钟内会送达”。

screenshot-20131231-033723下午

在店里,每当有客户点餐的时候,老板都微笑着说:“今朝侬想吃点啥?”,并告诉她扫描关注微信点餐服务号后,就可以用1块钱换一杯珍珠奶茶(基本上就是成本价)。这样的做法确实很聪明,对宅在家连电话都懒得打的80,90后还是挺惊喜的,小店竟然能与时俱进,不但食物好吃,还能够跟紧年轻的客户脚步,提供便利的点餐服务。

对老板而言,微信点餐给年轻的客户比较深的印象,但是微信点餐暂时还没有带来过多的订单,如果有一天微信上面的外卖订单量超越了人工能够处理的上限了,或许就是时候开始考虑真正投资做微信点餐跟店里的点餐软件集成了。

或许读者还记得意启前不久发的一篇叫做 傆型实战之-看门人http://innolauncher.com/pretotyping-concierge/  的文章。小店老板正是用看门人的做法,在资金有限的情况下,用可控的风险换取渠道的拓展。

如果你现在路过那家小店,还是能看到老板微笑着说:“今朝侬想吃点啥?”,并给你推荐新的点餐渠道。

你觉得靠谱的事情真的靠谱吗?

No Comments

云计算是近年来说很火的一个概念。各个产品都在想把自己的产品移到云端。潮流不能不紧跟啊。

有一个产品线,老大对Cloud的理念非常的Buy-in,因此决定在把自己的产品通过定制之后放到“云”里面去。做这个决定的依据是,跟相关的资深人员开过讨论会,有了较为深刻的理解。云计算能够帮助客户减少IT的维护成本,特别是中国客户,“云”了之后他们甚至不用自己设立一个专门的IT部门。这对客户的成本来说,绝对是大大降低了。客户听说IT成本能降低,也很高兴,几乎要跃跃欲试。于是项目轰轰烈烈的开始了。走完了立项流程,于是一个响亮的名字腾空出世——按需定制的云端财务计划。

于是乎,100条精壮的汉子,历时一年,虽然做出来跟一开始想像中的产品略有出入,但是“按需定制的云端财务计划”也已经基本成形了,最初设计的核心理念也相对完整的体现了。领导很高兴,发布节点过去后,举办了一次规模宏大的庆功派对,大家开香槟相互庆祝,为这一年的辛劳相互鼓励。

你可能已经猜到结果了“按需定制的云端财务计划”在中国遭遇了滑铁卢,不但没有大卖,反而乏人问津。问了当初信誓旦旦想要削减自己IT经费的那些客户,客户摇着头说:“是啊,我是要削减我的IT成本,不过让我把我的收入和未来规划相关数据放到一个不受我控制的的服务器上,我哪里放心啊;我宁愿多养一些人,把我的这些数据保护好。”

看到了吧,100个人一年时间就这样打水漂了。但凡是一开始能够问个最基础的问题:客户真的会用这个吗?你觉得靠谱的事情它真的就靠谱吗?

想起意启的一篇文章 傆型, 原书里面还有另外一个IBM的声转文的故事

几十年前,因特网和个人电脑初现曙光,IBM那时候最富盛名的是巨型机和 打字机。那年月,只有极少数人会打字,其中大部分是秘书,作家和一些程 序员,而绝大多数打字都说用的“一指禅”。

IBM想当然的认为,他们需要充分开发电脑技术和打字机业务,所以需要发 明一个声转文的机器。有了这个设备, 不用敲键盘,人只需对着麦克风说 话,而他们说的东西就神奇的出现在面前的屏幕上。这里有很大的市场前 景,IBM认为该赌一把。

不过,这里还有几个大问题。那时电脑跟现在比起来,性能差、价格贵,而 声转文需要占用很多电脑资源。即使有了相应的处理能力,声转文在计算机 科学领域是个难题(到现在也没很好解决)。解决这个问题需要巨量投资,

即使是对IBM这样的大公司也不容易,而且研发周期需要数年。每个人都想 过要这么个设备,应该来说是个稳赢的点子吧。让我们来一探究竟。

虽然所有人和公司都说他们想要,并且一定会买,IBM有些员工并没有完全 被说服。这些员工担心公司投入数年时间无数金钱研发出来的东西不会有太 多人购买,那将是一场商业灾难!用榞型话说:他们不确定声转文究竟是否 是对的它。毕竟,没人真正用过这样一个声转文的系统,他们怎么会如此确 信他们会想要这么个东西?IBM想要先测试测试这套设备的商业可行性;然 而最基础的原型都需要数年时间,他们想出来个绝妙的办法来实验。

他们把声转文系统的潜在客户,也就是那些号称一定会买的人请到一个房间 里面,房间里装了一台电脑,一个屏幕,还有个麦克风,但是没有键盘。 IBM告诉这些人,他们已经做出来这么个系统了,只是想测试一下是不是真 的有人喜欢用。测试用户兴高采烈的开始对着麦克风说话,发现他们说的话 一字不漏的显示在屏幕上了,几乎没有延迟,而且没什么错误!这些用户完 全被Hold住了:是在是太完美了!

事实上怎么会是呢?在没有声转文的机器,甚至原型都没有的情况下,这个 聪明的实验是怎么做到的?房间里面的电脑其实只是个摆设,而房间的隔 壁,其实是一个熟练的打字员,听到麦克风传来的用户的声音后把文字和命 令敲到键盘上,其实还是老的那种方式。打字员敲出来的东西显示在用户的 屏幕上了;这样的假象让用户感觉像是屏幕上显示的东西是通过声转文机器 生成出来的。

好了,IBM从这个实验里得到了什么呢?

下面是我听到的:一开始的惊艳之后几个小时,大多数号称要买的人开始改 变主意了。虽然有人模拟的快速并接近完美的翻译,语音输入多一点的文本 开始初现问题了:一天下来人们的嗓子都哑了,而且这么做工作环境会很 吵,机密材料不能用。

基于以上实验的结果,IBM继续在声转文技术上投资,不过没有做得那么 大,达到把整个公司都堵上。

时间终证明这个决策是正确的。相比其他输入方式,键盘输入还是不可替代 的。30年前,大多数人都不会打字;但是现在看看,办公室里(咖啡厅)各

年龄段各行各业的人都在自己的笔记本电脑上敲字。对于那些不能用全键盘 的设备,比如手机,声转文或许是正确的“它”,但依旧离不开键盘。键盘才 真的是“正确的它”。

IBM的方法真是令人拍案叫绝,但是这中方法该怎么讲呢?里面用到的声转 文的做法算不上是一个“合适的原型”,它的其实就是个打字员在敲键盘—— 当然,除非他们真想弄个打字员藏在电脑里面。IBM没有原型化声转文系 统,他们只是假装做出来声转文的原型了,然后用这东西来测试用户对产品 的真是反应。通过这种方式,他们能够收集到真正有价值的市场数据,而不 是仅停留在个人的主观想法上,而且他们投入的时间相当少。

在开始前,问问这事是不是靠谱,再决定是否值得投入大量精力去实现。做个傆型,对初创团队,可能决定生死。对大公司来说,可能就决定了数千万的钱是否打水漂。

现在,回去看看你自己的产品,你觉得靠谱的事情,他真的靠谱吗?

附:

傆型(pretotype),是Google主管Alberto Savoia提出的,请参考:http://www.pretotyping.org/

意启Innolauncher上可以找到Pretotype相关的中文资料:http://innolauncher.com

Older Entries